加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，不斷提高經(jīng)濟(jì)發(fā)展質(zhì)量和效益，不斷提高我國經(jīng)濟(jì)的國際競爭力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，已經(jīng)成為我國當(dāng)下刻不容緩的重要任務(wù)。而對中航工業(yè)來說，加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，提高集團(tuán)公司的核心競爭力也迫在眉睫。中航工業(yè)新的組織模式和業(yè)務(wù)模式的出現(xiàn)、新軍事變革的要求、世界性金融危機(jī)的影響、多項(xiàng)目并行發(fā)展等都為中國航空工業(yè)發(fā)展帶來了機(jī)遇也帶來了挑戰(zhàn)。我們?nèi)绾螒?yīng)對這些挑戰(zhàn)，如何鍛造航空工業(yè)的核心競爭力、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的跨越發(fā)展？中航工業(yè)副總經(jīng)理張新國在接受本報(bào)記者專訪時(shí)作了解答。
機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，只有找到了應(yīng)對挑戰(zhàn)的辦法才能把挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇
記者：去年是中航工業(yè)比較關(guān)鍵的一年，也是非常繁忙的一年，兩個(gè)大型集團(tuán)整合肯定有很多碰撞和沖擊，您能不能談一下其中最突出的問題？
張新國：我個(gè)人感覺最突出的問題有這么幾個(gè)。首先是兩個(gè)集團(tuán)合并以后面臨技術(shù)資源能力再次對接和梳理。中航一、二集團(tuán)在分立的九年中，恰逢我國的工業(yè)體系，包括國防工業(yè)引入一定的市場競爭機(jī)制，曾經(jīng)的兄弟在市場中逐漸成為某些領(lǐng)域的競爭對手，飛行器、動(dòng)力、機(jī)載設(shè)備等在發(fā)展過程中形成了一定的競爭關(guān)系。
其次是新的組織模式的挑戰(zhàn)，總部的合并和母子公司（事業(yè)部）制的實(shí)施。總部的合并不僅僅是把兩個(gè)集團(tuán)的總部變成一個(gè)，更重要的是實(shí)現(xiàn)了三級管理，特別是子公司、事業(yè)部實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化。
集團(tuán)公司業(yè)務(wù)復(fù)雜，多樣化，用簡單的組織體系應(yīng)對是不行的。打個(gè)比方，就像一個(gè)大家庭，人很多，住在一套多層多室的屋子里，雖然每人都可以有臥室，但并不是所有的臥室都要有衛(wèi)生間，都要帶廚房，也就是說，復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)中也一定會(huì)有專用的和共享的部分。這次整體的合與內(nèi)部的分究竟在解決什么問題？我覺得 “合”，本質(zhì)上是要形成完整的航空工業(yè)體系，要參與世界競爭；但是同時(shí)內(nèi)部要進(jìn)行專業(yè)化梳理，十幾個(gè)子公司體現(xiàn)的是每一個(gè)專業(yè)的特色。但是分了以后又要注意他們共享什么，這就在總部設(shè)了戰(zhàn)略管理部、企業(yè)管理部、資本運(yùn)營部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、質(zhì)量部、重大項(xiàng)目部、科技信息部等等，科技發(fā)展、戰(zhàn)略發(fā)展、遠(yuǎn)景規(guī)劃、資本運(yùn)作等都在集團(tuán)公司層面統(tǒng)一進(jìn)行。專業(yè)化在第二層進(jìn)行。這也是國際上大型集團(tuán)公司普遍適用的成功模式。而任何新的組織模式的出現(xiàn)都需要適應(yīng)它。
第三，我們歷史上從來沒有經(jīng)歷過像現(xiàn)在這樣并行發(fā)展多個(gè)項(xiàng)目。大飛機(jī)、新型戰(zhàn)斗機(jī)、新型直升機(jī)多項(xiàng)目同時(shí)發(fā)起，而且我們面對的還不只是在軍用領(lǐng)域從單項(xiàng)目、少項(xiàng)目到多項(xiàng)目的擴(kuò)張，還有軍民兩線，比如MA系列、ARJ21和C919，民機(jī)的這條線又面臨更大的挑戰(zhàn)：我們和中國商飛要形成供應(yīng)商和主承制商的關(guān)系，民機(jī)用戶需求的捕獲，對市場需求的掌握和調(diào)研，民機(jī)適航取證和售后服務(wù)體系等，一定程度上還要引入國際合作機(jī)制。
第四，我們內(nèi)部的改革也面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。航空工業(yè)是戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，而戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)主要以國家支撐為主，但不能說一切都依靠國家，比如民機(jī)的有關(guān)開發(fā)、民品開發(fā)，很多領(lǐng)域有待我們探索新的機(jī)制，還有對資本市場的運(yùn)用。一個(gè)企業(yè)最重要的不但在于自身能力的提升，還有如何獲取外部資源。而外部資源包括人力資源、資本資源、技術(shù)資源和物料資源，如果這四種資源都能夠獲取，通過有效的管理才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。所以我們面臨著改變獲取外部資源的手段和能力的挑戰(zhàn)，還同時(shí)面臨內(nèi)部管理機(jī)制、組織與新的轉(zhuǎn)型的對接。
第五，新型武器的發(fā)展、新型飛行器、新型動(dòng)力系統(tǒng)、機(jī)載系統(tǒng)和設(shè)備，新一代技術(shù)的積累，也面臨很大的挑戰(zhàn)。新軍事革命從機(jī)械化到信息化，不同的平臺(tái)要參與到網(wǎng)絡(luò)體系里去，要能在無線網(wǎng)下進(jìn)行協(xié)同，這對新一代飛行器提出了新的挑戰(zhàn)；還有臨近空間飛行器，臨近空間是一個(gè)半空白區(qū)，向上可以攻擊空間目標(biāo)，向下可以攻擊空中和地面目標(biāo)；未來信息化環(huán)境中，如果信息作為戰(zhàn)場的主導(dǎo)條件以后如何攻擊信息源又成了一個(gè)主導(dǎo)任務(wù)。新軍事革命和新的戰(zhàn)爭形態(tài)驅(qū)動(dòng)航空武器不僅要升級原來的平臺(tái)，還要探索完全新的領(lǐng)域。民機(jī)要低排放、低噪聲、低油耗，舒適、安全，還要進(jìn)入未來的航運(yùn)系統(tǒng)，這些也提出了越來越新的技術(shù)要求。
我們常說，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，只有找到了應(yīng)對挑戰(zhàn)的辦法才能把挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇。
記者：我們過去十年的發(fā)展一直在提“型號牽引技術(shù)”，現(xiàn)在看來已經(jīng)不太適合了。
張新國：牽引與推動(dòng)一直是并存的，用需求牽動(dòng)，用技術(shù)推動(dòng)。說實(shí)在話，沒有牽引的技術(shù)往往是盲目的，這樣投資的浪費(fèi)會(huì)很大，但是完全靠牽引會(huì)感到很匱乏。沒有積累，技術(shù)上的突破不是容易實(shí)現(xiàn)的。
比如臨近空間一直是航空航天非常關(guān)心的話題，對航天來說是從上往下飛，對航空來說是從下往上飛，兩邊克服的問題都不一樣。航空的特點(diǎn)是空地往返長時(shí)飛行、多次使用，這是我們的優(yōu)勢；而我國航天到現(xiàn)在為止的方式基本是一次性使用，但航天在空間（空氣稀薄或完全沒有）飛行動(dòng)力學(xué)和空間推進(jìn)方面有傳統(tǒng)優(yōu)勢。對我們來說要進(jìn)入臨近空間面臨的問題是氧氣稀薄，也就是“呼吸”空氣的發(fā)動(dòng)機(jī)首先遇到問題，所以要發(fā)展少“呼吸”空氣或者不“呼吸”空氣的發(fā)動(dòng)機(jī)。30千米以上，含氧量不到1%，一方面是飛行器的問題，另一方面核心問題還是動(dòng)力問題，以及與之相適應(yīng)的各類系統(tǒng)和設(shè)備技術(shù)。
管理的核心就是效率和效果
記者：這些都是我們正在解決和未來要面對的一些問題，具體到今年，林左鳴總經(jīng)理在接受本報(bào)記者專訪時(shí)說今年集團(tuán)公司改革到了非常關(guān)鍵的時(shí)刻。我們看到，不管是總部內(nèi)部變革，還是子公司層面做實(shí)，或是成員單位，今年都是很關(guān)鍵的。就您來講，怎么理解“中航工業(yè)改革到了最關(guān)鍵的時(shí)刻”？
張新國：我理解，中航一、二集團(tuán)合并已經(jīng)一年了，與內(nèi)耗式的競爭相比顯然是一種力量的整合。這是前所未有的好事，同時(shí)又面臨這么多發(fā)展機(jī)會(huì)，但前提是我們能不能做好，我們的隊(duì)伍能不能凝聚到一起，齊心協(xié)力做事情。我們在職職工有40多萬人，但如果沒有本質(zhì)的改變，怎么能將效率成倍提高？說到底，不僅是技術(shù)能力，本身還有管理能力提升的問題。
現(xiàn)代管理需要擺脫傳統(tǒng)的線性思維，精益管理、流程再造、六西格瑪管理，其核心只有一個(gè)，就是效率和效果，就是追求投入越來越少、產(chǎn)出越來越多。生產(chǎn)效率的提升是靠先進(jìn)管理的推動(dòng)，我們推進(jìn)先進(jìn)的管理方法和工具，包括推動(dòng)綜合平衡計(jì)分卡，很重要的問題就是如何在戰(zhàn)略目標(biāo)引領(lǐng)下，所有的資源和所有的人才隊(duì)伍都是與戰(zhàn)略對準(zhǔn)的。新集團(tuán)公司成立后，我們面臨這么多人力資源整合、物力資源整合和眾多新項(xiàng)目開發(fā)，這個(gè)問題更尖銳。人更多、組織更復(fù)雜，協(xié)調(diào)也就更困難。怎么讓這么多人目標(biāo)一致？
我覺得關(guān)鍵還是像林總常講的“轉(zhuǎn)變觀念，解放思想”。國慶60周年閱兵，中航工業(yè)自主研制的151架飛機(jī)飛過天安門廣場，國人振奮、航空人振奮，但是我們要捫心自問，這是不是我們能力的極限所在？現(xiàn)在這已是過去做的事了，未來還要做什么？面臨“十二五”規(guī)劃、2030年的規(guī)劃、2050年的規(guī)劃，我們要怎么做？我們眼界要更寬，要更遠(yuǎn)，要明白我們和誰比，要和國際上那些強(qiáng)者比，和國內(nèi)兄弟行業(yè)比，還要看看客戶如何評價(jià)我們。反過來，如果不是這樣看待問題，不是以這樣的方式找差距，而是在一個(gè)封閉的圈子里孤芳自賞，怎么能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，怎么實(shí)現(xiàn)林總要求的從“管”企業(yè)到“做”企業(yè)的轉(zhuǎn)變？從管到做，到底在轉(zhuǎn)變什么？拿總部來說，“管”，過去是什么事都得我來批，我不同意不行；“做”，是我能幫你做什么，強(qiáng)調(diào)服務(wù)的概念。面對政府、軍方甚至于成員單位，我們要理清我們的客戶有哪些、分幾類，他們有哪些需求。當(dāng)我們這樣分析的時(shí)候，我們的行為以及所有活動(dòng)，與企業(yè)面向客戶、面向戰(zhàn)略創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)就對準(zhǔn)了。否則，就遠(yuǎn)離了企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的目標(biāo)，反而會(huì)因組織龐大和結(jié)構(gòu)復(fù)雜而削弱了企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力。
國際上變革、改革成功的企業(yè)——GE、波音、空客，包括日本的企業(yè)，全部在推行先進(jìn)的管理，他們的生產(chǎn)率已經(jīng)是我們的幾十倍了，還在采用先進(jìn)的管理提升自己，何況我們呢？這也證明我們管理改進(jìn)的空間非常之大，不管是組織結(jié)構(gòu)變革、管理思想變革、管理方法變革，還是運(yùn)行機(jī)制變革，只有變革到所有人都關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略，都關(guān)注企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的方式，都關(guān)注客戶的需求與呼聲的時(shí)候，大家才會(huì)朝這個(gè)方向走。當(dāng)然，對于干部職工來說，本質(zhì)的問題是如何讓員工在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中也實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長的目標(biāo)，這是組織要做的事。但是反過來說，如果還只是關(guān)注各自的事情，而忘掉組織目標(biāo)，到頭來組織是難以成長壯大的。所以這是要從企業(yè)文化、核心價(jià)值觀上解決的問題。
記者： 40多萬人在一起，是個(gè)量的堆積；但如果要發(fā)生您剛才說的這樣的變革就要發(fā)生化學(xué)的、質(zhì)的飛躍。
張新國：我們可以比較一下，GE公司30萬人分布在全球，產(chǎn)值是3700多億美元，從業(yè)務(wù)的廣度上、子公司的分布上、人員的分布和跨文化管理方面，應(yīng)該說GE比我們更復(fù)雜，但是管理背后靠什么？戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化、運(yùn)行機(jī)制，還有就是信息化。
現(xiàn)在大型工業(yè)集團(tuán)公司的整合不再像過去那樣以“搬家”的方式進(jìn)行，不是把兩個(gè)單位搬在一起就叫整合。今天應(yīng)該用業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈和業(yè)務(wù)流程來進(jìn)行連接，用產(chǎn)品和業(yè)務(wù)聯(lián)系進(jìn)行連接，以資本運(yùn)作的方式共同擁有股份，用信息化交換所有的信息，進(jìn)行管理網(wǎng)絡(luò)的布局。哪里有市場、哪里有客戶就要走向那里，這就是現(xiàn)代企業(yè)。如果整合就要搬家，地區(qū)不同、單位性質(zhì)不同，職工工資、待遇不同就會(huì)帶來一系列問題。如果有共同的語言、價(jià)值觀和思維，根本不在乎距離有多遠(yuǎn)；如果沒有共同的語言和價(jià)值觀，即使搬到一起也無濟(jì)于事，所以我們的子公司內(nèi)部整合也要按現(xiàn)代企業(yè)的方式。
過去在沈陽、西安、哈爾濱、成都、景德鎮(zhèn)等地區(qū)都是一廠一所分布，本意是可以在一地完成一種飛行器的研發(fā)到制造的全過程。而實(shí)際上，由一廠一所實(shí)現(xiàn)一種飛機(jī)全部制造的情況越來越不合時(shí)宜，而必須是跨地域多廠多所的協(xié)同研制和協(xié)同制造。我們做信息化的時(shí)候分析，信息化服務(wù)于新的業(yè)務(wù)模式，而業(yè)務(wù)模式已經(jīng)發(fā)生了變革。未來的新軍事革命、民機(jī)研制、空中管制也是很重要的信息化，我們的管理也在逐步實(shí)現(xiàn)信息化。我們可以靠管理變革、管理創(chuàng)新來改變內(nèi)部機(jī)制，但要把所有內(nèi)部的資源和能力連接起來，要靠戰(zhàn)略和價(jià)值觀形成凝聚力，要靠信息化去實(shí)現(xiàn)聯(lián)通運(yùn)行。我覺得這真的是一個(gè)系統(tǒng)工程。
[Page] 信息化的本質(zhì)，不管是從設(shè)計(jì)、制造、試驗(yàn)整個(gè)過程，還是管理，都加速了迭代的過程
記者：說到信息化，我們就順著這個(gè)話題往下談，去年年初我們把信息化機(jī)構(gòu)進(jìn)行了重組，聽您講，信息化也是服務(wù)、提升能力的一個(gè)工具，那么集團(tuán)公司正在做的多項(xiàng)目管理平臺(tái)對集團(tuán)公司發(fā)展有什么重要作用？
張新國：我們對集團(tuán)公司信息化做了整體規(guī)劃。嚴(yán)格意義上說應(yīng)該分三層：總部——決策層，子公司——管理層，成員單位——運(yùn)營層，要把這三層網(wǎng)要連起來；在基層，又分為研發(fā)組織、制造組織、研發(fā)制造一體性組織，還有純粹的設(shè)計(jì)組織和純粹的試驗(yàn)組織，各個(gè)不同的組織都要通過信息化共享一些信息和數(shù)據(jù)資源。
過去集團(tuán)公司在信息化上缺乏整體的頂層設(shè)計(jì)，都是企業(yè)自下向上的，到了上面形成了堆積。但是好在我們主要的成員單位都在積極跟蹤國外的主流發(fā)展方向，路沒有走偏。信息化本質(zhì)上是實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，就是把所有的工作流程要顯形化、結(jié)構(gòu)化，然后讓計(jì)算機(jī)去實(shí)現(xiàn)。信息化在管理本質(zhì)上也要實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，只是在管理方面大部分工作流程是隱形的。所以現(xiàn)代管理必須和信息化結(jié)合。
整個(gè)集團(tuán)公司的信息化要從頂層設(shè)計(jì)開始，例如，我們?nèi)ツ暝O(shè)計(jì)的多項(xiàng)目管理平臺(tái)。我們把原金航數(shù)碼的隊(duì)伍和中航工業(yè)綜合所的信息化隊(duì)伍進(jìn)行整合，新的隊(duì)伍就是集團(tuán)公司信息化的實(shí)現(xiàn)隊(duì)伍，又從一些廠所聘請信息化專家，構(gòu)成了幾十人的專家團(tuán)隊(duì)，經(jīng)過長時(shí)間的工作把整個(gè)集團(tuán)的信息化方案做出來了，現(xiàn)在正在拿幾個(gè)重大項(xiàng)目作為試點(diǎn)，基本成熟后逐漸推廣。我們的總體方案得到總裝備部和國防科工局高度認(rèn)可和支持。
這樣，很多項(xiàng)目辦可以在同一個(gè)
軟件平臺(tái)上運(yùn)行，就像組織一樣，分，可以在共性當(dāng)中尋找差異，體現(xiàn)個(gè)性；合，可以在不同事物中尋找共性，實(shí)現(xiàn)共享。信息化的好處顯而易見。在研發(fā)方面，很多新機(jī)還停留在初步設(shè)計(jì)階段，但基于
虛擬現(xiàn)實(shí)的未來的視景
仿真、飛行試驗(yàn)，與用戶的維護(hù)互動(dòng)，都已經(jīng)展開了，虛擬現(xiàn)實(shí)提供了在物理樣機(jī)制造之前所有需求的討論，可以把未來拉到現(xiàn)在來進(jìn)行設(shè)想，而不是過去走到哪看到哪。信息化的本質(zhì)，不管是從設(shè)計(jì)、制造、試驗(yàn)整個(gè)過程，還是管理，都加速了迭代的過程。如果同樣一個(gè)項(xiàng)目，兩年走一個(gè)回合才把事情弄清楚，人家只用了３個(gè)月時(shí)間，一年可以走４個(gè)回合。要又好又快發(fā)展，就是要改變做事的方式。如果還用過去的方法還要改變結(jié)果，幾乎是不可能的。
面對全球性的金融危機(jī)，整個(gè)西方國家正在進(jìn)行新一輪的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級。金融危機(jī)過后或者在這個(gè)過程中，一批新的技術(shù)成果就會(huì)出來，我們的問題也是，在這個(gè)看著不景氣、不太繁榮的季節(jié)，怎樣臥薪嘗膽進(jìn)行新一輪的儲(chǔ)備。
不能讓所有的人以生產(chǎn)的方式進(jìn)行研制，也不能讓所有的人以預(yù)研的方式進(jìn)行創(chuàng)新
記者：今年年初峰會(huì)期間我們召開了科技工作會(huì)，聘任了53位集團(tuán)公司級的技術(shù)首席專家，涵蓋了眾多領(lǐng)域，這對科技工作者是個(gè)巨大的鼓舞。
張新國：我們大家都有一種感覺，過去每隔10年左右時(shí)間我們總能提出整個(gè)行業(yè)五大、十大關(guān)鍵技術(shù)，大的關(guān)鍵技術(shù)往往會(huì)作為“領(lǐng)頭羊”，牽動(dòng)一系列技術(shù)進(jìn)步。科技創(chuàng)新的核心是什么？是人。鼓勵(lì)人們?nèi)?chuàng)新，靠哪些東西？一是激勵(lì)手段，另一種激勵(lì)是對他價(jià)值觀的提升和認(rèn)可。今年的科技工作會(huì)在林總強(qiáng)力倡導(dǎo)下解決了兩個(gè)問題。一是設(shè)計(jì)了集團(tuán)公司的獎(jiǎng)勵(lì)體系，試圖解決整個(gè)科技隊(duì)伍的激勵(lì)。只要為型號做出過貢獻(xiàn)的，不管他在哪一個(gè)技術(shù)層面，不管鏈條有多長，我們都會(huì)讓在各個(gè)領(lǐng)域里做出貢獻(xiàn)的人獲得獎(jiǎng)勵(lì)，這是很大的改變。第二就是設(shè)計(jì)了集團(tuán)的專家隊(duì)伍體系。讓老一代發(fā)揮經(jīng)驗(yàn)和智慧，讓中青年發(fā)揮聰明才智和充沛精力，年輕人又能脫穎而出。聘任技術(shù)首席專家，就要使那些在這個(gè)領(lǐng)域有先進(jìn)的技術(shù)、先進(jìn)的知識(shí)結(jié)構(gòu)，做出過突出貢獻(xiàn)的人被設(shè)立為他這個(gè)行業(yè)公認(rèn)的行業(yè)專家。
做這兩件事之前我們首先規(guī)劃設(shè)計(jì)了我們的科學(xué)技術(shù)發(fā)展體系，從飛行器、動(dòng)力到系統(tǒng)與設(shè)備，到材料與工藝和制造，我們參考了國內(nèi)外的科技發(fā)展體系，還組織專家進(jìn)行了評審，但仍需進(jìn)一步完善。面對紛繁復(fù)雜的事物，我們始終要解決的問題是在共性中一定要體現(xiàn)各自的特征，在一個(gè)公共的環(huán)境下，不管是組織的、專業(yè)的，技術(shù)的，都要讓個(gè)性得到體現(xiàn)；而我們面對個(gè)性的時(shí)候又要極大關(guān)注共享的那部分，不要讓其分割、浪費(fèi)。科學(xué)技術(shù)體系、科學(xué)隊(duì)伍建設(shè)、專家隊(duì)伍建設(shè)、科技人員的獎(jiǎng)勵(lì)和鼓勵(lì)，整個(gè)科技體系建設(shè)都在作為一個(gè)整體在推進(jìn)。
這幾年我們倡導(dǎo)的創(chuàng)新基金在科技創(chuàng)新中也起到了很大的作用。創(chuàng)新基金已經(jīng)從過去一年幾千萬元投入擴(kuò)大到一年幾個(gè)億，歸集力度越來越大，很好地解決了過去技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新項(xiàng)目因?yàn)闆]錢投入做不下去的困難。另外航空基金也已經(jīng)放開，使廣大高校可以參與進(jìn)來。去年在林總直接關(guān)心下，我們和南航、北航、西工大等幾所大學(xué)建立了合作框架體系，未來我們會(huì)靠科學(xué)院體系、高校體系，以及與國外合作來提高我們的起點(diǎn)，加速我們的創(chuàng)新進(jìn)程。
記者：中國航空研究院的定位是什么？它在科技創(chuàng)新中起什么作用？
張新國：航空研究院的定位沒有變，而且一直在積極而穩(wěn)妥地推動(dòng)，進(jìn)展也很順利。我們的第一個(gè)思想是，不要讓中國航空研究院做與其他實(shí)體同樣的事情，要做各個(gè)業(yè)務(wù)板塊沒有做和做不了的事。航空研究院是一個(gè)老組織、老牌子，要裝上新內(nèi)容，進(jìn)行重塑。我們的定位是要站在集團(tuán)層面，做戰(zhàn)略性、前瞻性和基礎(chǔ)性的工作。所謂戰(zhàn)略性，一定要涉及整個(gè)集團(tuán)全局性的工作；所謂前瞻性就是一定要看得更遠(yuǎn)一些，不做現(xiàn)在正在做的事而是將來的事；所謂基礎(chǔ)性則是指在基礎(chǔ)研究領(lǐng)域最初的那段，而不是自下向上支撐的公共部分，不介入產(chǎn)品，也不介入當(dāng)前的項(xiàng)目，主要研究基礎(chǔ)理論、基礎(chǔ)原理，特別是新原理。但是航空研究院并不需要建設(shè)很大的隊(duì)伍。它應(yīng)該充分利用中科院的資源、高校的資源以及我們內(nèi)部資源的對接，快速實(shí)現(xiàn)前沿原理的捕獲，要建立一種開放的架構(gòu)和平臺(tái)體系，以盡量吸納行業(yè)內(nèi)外、國內(nèi)外的資源為我所用。
還要去規(guī)劃一些未來的戰(zhàn)略論證，未來二三十年飛行器可能是什么情況。拿
無人機(jī)來說，無人機(jī)未來的發(fā)展趨勢越來越廣。第五代戰(zhàn)機(jī)的概念到現(xiàn)在還不是很清晰，但是能看到美國的第五代不是像以前三代、四代只是個(gè)原準(zhǔn)機(jī)，而是一個(gè)“群”，而這個(gè)“群”似乎基本上都以無人為特征，無人戰(zhàn)斗機(jī)、無人轟炸機(jī)、無人臨近空間飛行器。由于無人，生命系統(tǒng)完全拿掉，重量大大減輕，能力大幅提升。另一個(gè)很大的變化就是出現(xiàn)了新型的動(dòng)力原理、新型的控制方式。無人機(jī)和有人機(jī)未來可能不再是一個(gè)補(bǔ)充的關(guān)系，而是一個(gè)補(bǔ)充加替代和能力擴(kuò)展增強(qiáng)的關(guān)系。未來第五代究竟是個(gè)什么樣，我們要探索，避開過去的很多限制和約束，探索更大空間內(nèi)飛行器的一些特征；要使各種技術(shù)擺脫原來的束縛，進(jìn)入更大的自由空間。這個(gè)領(lǐng)域是未來非常令人興奮的領(lǐng)域。
例如，NASA正在研究5通道的飛翼運(yùn)輸機(jī)，容積率最高，用縮比無人機(jī)驗(yàn)證，而過程中美國
空軍就介入了，就可能作為未來遠(yuǎn)程轟炸機(jī)的雛形。這讓我們看到，由民機(jī)發(fā)展起步，又搞成縮比無人機(jī)驗(yàn)證，同時(shí)又得出軍事應(yīng)用的另一個(gè)設(shè)想，這個(gè)發(fā)展路徑完全超出傳統(tǒng)的思維方式。很多技術(shù)交叉、碰撞，是個(gè)演進(jìn)的過程，雖然有路線圖，但這種路線圖帶有演進(jìn)的意思，進(jìn)化的過程。這也是目前對復(fù)雜工程理論提倡用進(jìn)化理論來指導(dǎo)，而不過多地強(qiáng)調(diào)完全預(yù)先設(shè)計(jì)思想的原因。這么多復(fù)雜系統(tǒng)、技術(shù)碰撞可能產(chǎn)生的就不是1加1等于2，而是1加1遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于2了，這樣的一些探索將來對我們來說是很重要的。
突破性創(chuàng)新和持續(xù)性創(chuàng)新兩者要結(jié)合，不能讓所有的人以生產(chǎn)的方式進(jìn)行研制，也不能讓所有的人以預(yù)研的方式進(jìn)行創(chuàng)新。
內(nèi)合外聯(lián)，加速中國機(jī)載系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)化步伐
記者：去年我們和GE簽署了組建航空電子合資公司的框架協(xié)議，與國外其他機(jī)載企業(yè)也達(dá)成了合作意向。與國外機(jī)載系統(tǒng)強(qiáng)企聯(lián)合對我們加速發(fā)展有什么作用？
張新國：談到我們的機(jī)載系統(tǒng)，大家都覺得用幾句話來描述清楚是很困難的，原因在哪里？就是品種多、體系多、層次多，大小不一。例如，機(jī)體就相當(dāng)于人的軀體，發(fā)動(dòng)機(jī)相當(dāng)于人的心臟，剩下的所有系統(tǒng)（類似于人體的心血管系統(tǒng)、消化系統(tǒng)、內(nèi)分泌系統(tǒng)、呼吸系統(tǒng)等）都可以看作是機(jī)載系統(tǒng)，里面包括電子的、機(jī)械的、液壓的、電器的、信息的、能源的，都屬于這個(gè)范疇。長期以來由于亂，管理也細(xì)不下去，由于管理細(xì)不下去所以就更亂。而且機(jī)載行業(yè)過去經(jīng)歷了兩次重復(fù)建設(shè)，一次是三線建設(shè)時(shí)期，為了戰(zhàn)備；第二次是在一、二集團(tuán)分開以后。昔日的重復(fù)現(xiàn)在都變成了競爭關(guān)系，內(nèi)耗非常嚴(yán)重。我們經(jīng)過調(diào)研搞了“中航工業(yè)機(jī)載系統(tǒng)總體描述結(jié)構(gòu)圖”，分成了大系統(tǒng)、系統(tǒng)、子系統(tǒng)、設(shè)備、部件和元件各層級，讓各個(gè)單位明白自己的位置，構(gòu)筑配套關(guān)系和團(tuán)隊(duì)。這樣做也有利于我們形成拳頭，面對機(jī)載領(lǐng)域的競爭。
當(dāng)前，機(jī)載系統(tǒng)技術(shù)發(fā)展面臨著巨大挑戰(zhàn)。一個(gè)是設(shè)備本身的挑戰(zhàn)，產(chǎn)品升級換代，技術(shù)領(lǐng)域也發(fā)生了質(zhì)的變化，從機(jī)械、電子到光學(xué)；看著是在生產(chǎn)同一種產(chǎn)品，做同一件事，其實(shí)背后的邏輯已經(jīng)不一樣了，原來的技術(shù)和能力已經(jīng)不適用。這種顛覆式創(chuàng)新，帶來的最大問題就是原來積累起來的能力用不上。新技術(shù)轉(zhuǎn)型升級會(huì)使“老牌老手”失去優(yōu)勢，而新進(jìn)入者反而會(huì)擁有某些優(yōu)勢。
另一個(gè)是集成的挑戰(zhàn)。未來整個(gè)系統(tǒng)發(fā)展是越來越多的軟件、越來越多的電子設(shè)備在替代原來的機(jī)械與電器，這是一個(gè)基本趨勢。機(jī)載系統(tǒng)面臨的是很多系統(tǒng)不再遵循原來物理的完整性。整個(gè)機(jī)載系統(tǒng)既要克服老的習(xí)慣，又要結(jié)合到技術(shù)升級，還要結(jié)合產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢來制定體系發(fā)展戰(zhàn)略。這看起來是新的生產(chǎn)力的變革，背后則是生產(chǎn)關(guān)系的變革，原來我們大家做完整的產(chǎn)品，現(xiàn)在都不完整了，而是通過多專業(yè)協(xié)同來實(shí)現(xiàn)完整性。
總之，基本的發(fā)展趨勢可以用“五化”來概括：系統(tǒng)管理綜合化，硬件資源共享化，應(yīng)用功能軟件化，信息互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)化，功率機(jī)械多電化。
這次在C919項(xiàng)目中我們組成團(tuán)隊(duì)與用戶溝通、對話，不管是對中國商飛還是對國外供應(yīng)商，都是整體的團(tuán)隊(duì)協(xié)同。大家通過這樣的整合團(tuán)隊(duì)聯(lián)合工作感到效果很不一樣，也提升了國外企業(yè)對我們的認(rèn)可度。
與GE組建航空電子合資公司對我們來說僅僅是一步，最近一段時(shí)間，我們還將在一些重大的系統(tǒng)如飛控、液壓、燃油、環(huán)控、
電源等與國外企業(yè)組建合資公司，一部分產(chǎn)品的研發(fā)、總裝、
測試將在中國進(jìn)行。
這一方面說明我們的實(shí)力得到了國外企業(yè)的認(rèn)可，另外一個(gè)有利的因素是，金融危機(jī)后空客、波音下一代單通道飛機(jī)項(xiàng)目推遲，使得國外供應(yīng)商反而看好中國的發(fā)展。這對我們來說確實(shí)是一次難得的機(jī)遇。而且經(jīng)過整個(gè)一年來的組織，以及與大客公司的密切合作，也實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)。
C919項(xiàng)目肩負(fù)兩重使命，追求商業(yè)成功，同時(shí)帶動(dòng)中國整個(gè)航空工業(yè)的提升，這就要靠我們和中國商飛共同來做，就是共同與國外建立合作方式，以合資公司的方式，使得一些核心的系統(tǒng)和產(chǎn)業(yè)本地化，這將加速建立中國民機(jī)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)程。
另一方面，控制一架飛機(jī)百分之多少的東西決定了你對它市場和價(jià)格的控制。如果只做飛機(jī)機(jī)體，其他都讓出來，那么你只能控制20%至25%的價(jià)值。用 20%至25%如何能撬動(dòng)整個(gè)價(jià)值？這存在一定挑戰(zhàn)。不光是未來你賺取利潤的比例，而且涉及到未來你對整個(gè)成本的控制，還有未來售后服務(wù)的支持。這是在中國建立合資公司的又一重要意義所在。
